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未雨绸缪才能安然渡过危机（第2页）

持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边结盟思科在美国的死对头3公司，就在官司最关键的时刻，华为宣布的这一结盟消息使思科腹背受敌。

华为和思科的官司虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是任何公司都无法匹敌的。

早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。

为什么任正非敢如此论断？这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更突出。

而支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其表现就是华为“双核”

的另一重心——核心竞争力。

冬天对于优秀的企业来说永远是一个机会。

2009年8月，思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受《纽约时报》采访时说道：“我从管理大师杰克·韦尔奇身上学到了另外一个经验。

那是在1998年，那时我们应该是全球最有价值的公司之一，当我向杰克·韦尔奇询问‘需要付出什么才能成为一个伟大的公司’时，他说，需要遇到很大的困难，然后克服。

我迟疑片刻，然后说：‘嗯，当然，我们在1993年和l997年的时候确实经历过困难，那时候赶上了亚洲金融危机。

’他说：‘不，约翰，我指的是致命的打击。

’那时候我对他说的还不能透彻地领悟。

到了2001年，我们真的遭遇了致命的打击。

我们从一个最有价值的公司沦落到很多人对我们的领导力产生怀疑。

接着挫折过后，到2003年，韦尔奇给我打电话说：‘约翰，你们现在可以成为一家伟大的公司了。

’他是对的，正是那些致命的打击让我们不断壮大，你绝对不想浪费危机带来的发展良机。”

“我们每次都能变得更加强大，拥有更多的市场份额，进军更多的相邻市场。”

钱伯斯表示，“l993年、2001年、2003年，这几个年份是思科在成长历史中经历过的一些挑战时期，但每一次我们都抓住了机会。

在危机之后，我们的市场份额增加了、实力增长了、市值也提高了。”

能否安全地度过冬天、迎来春天，取决于企业能否在冬天中抓住机遇。

很多人说中国的实体经济有很久的冬天，预计可能有6～12个月的过程。

但是对互联网来讲，互联网跟水、电、煤、气是同样站在一起的，所以，当实体经济需要12个月的时候，互联网可能就是6个月的过程，6个月一眨眼就过去了，但会带给大家更多的思考。

企业可以利用6个月的时间来重新审视一下自己的商业模式，未来会有很多机会在里面。