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第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄2（第3页）

是人们非常熟悉的理论，讲的是一只木桶能够装多少水，是由木桶壁上最短的木板决定的，而不是由最长的木板决定。

这个理论多被应用于企业管理中，用木桶比喻企业，组成木桶的不同木块就是企业中的员工。

按照“木桶理论”

讲的那样，决定企业发展优劣的不是企业中非常优秀的、出类拔萃的人才，而是企业中薄弱的环节和表现不好的员工。

任正非认为在华为的管理中，也存在“木桶”

问题。

对于华为来说，“最短的木板”

就是企业发展的劣势，想要在经营竞争中取胜，就要平衡各个木板的长短，不能让短板影响企业的发展。

所以，在2001年管理十大要点的发言中，任正非强调了“均衡发展”

将作为华为管理任务的第一个要点。

在从日本考察回来之后，任正非写了《北国之春》。

在文章中，任正非再次提到了华为管理上的短板问题：

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。

就像一只桶装水多少取决于短的那块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

例如，我们公司初创时期饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。

活不下去，哪儿来的科学管理。

但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多是来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……”

但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。

它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。

这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

意识到企业管理中存在的问题，就要不断努力弥补，任正非不断学习各种先进的管理经验，坚持推行均衡发展的管理思想，通过不断增强企业能力，加强了企业在外部的竞争力。

优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人的距离。

人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有做得不到位的地方，这个时候，就需要管理者调整状态、总结经验了。

从1992年开始，任正非开始频繁出国访问，他前后多次到过美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。

他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯维加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉矶等城市，还参观了国际电脑展，考察了TI（德州仪器）、NS（国家半导体）等知名企业。

丰田是世界十大汽车工业公司之一。

丰田之所以能够做到这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，能看清自己企业与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。

在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权利，就是发现问题“拉灯”

的权利，这样做能够随时提醒产品存在潜在的问题。

如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。

丰田的管理者将发现问题的权利赋予到了每一个工人身上，每个丰田的成员都可能成为问题的发现者。

在每个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。

很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。

但其实竞争每天都存在，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。

伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。

1994—1995年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。

由此，他提出了对华为明天的憧憬，即“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”