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第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄2（第2页）

东西做出来了，卖给谁？北京、上海等大城市是七国联军的天下，根本没有切入的空间。

军人出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术“乡村包围都市”

，从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。

于是，海拔4500米以上的西藏高原、摄氏45度高温的新疆沙漠等地，都有华为员工的足迹。

用低价与竭尽所能的服务换取市场，连任正非自己也提着产品，到处跑客户。

他常说：“不要脸才能进步！”

意思是，要放下自尊去挨客户指责，从中学习成长，不断鞭策自己向前。

任正非无时无刻不害怕着失败，甚至两度得过忧郁症！

1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句“我们活下来了”

，就泪流满面到无法继续。

研发有如一个无止尽的黑洞，不断吸干赚来的钱，边疆区域与小企业带来的现金流，远远不够支付打入二、三级城市。

根据IBM顾问提交给他的分析报告，当时华为的订单即时交货率仅50%，而国际顶尖企业的平均水准是94%；库存周转率一年3.6次，同样远低于国际平均水准的9.4次。

整体来说，华为的供应链管理仅发挥了20%的效能。

这个数字让任正非大为震惊：“原来我们这么‘浪费’！”

他敢变！

选在顺风时转型，导入西式管理。

不合脚就削足适履，为了改革他不惜砸下5年5000万美元费用，聘请50位IBM顾问长期驻点华为，全面导入IBM的管理制度。

在那个年代，这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作20栋楼。

习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式，纷纷反弹，抗议“外国那一套不适合我们！”

但任正非坚持：“我们是买一双美国鞋，不合脚就削足适履！”

他在给员工的内部刊物上写道：“我们一直在摸着石头过河，迟早有一天掉到河里……华为还像是个娃娃，幼稚得很，IBM已站在世界级的高度，一定要向他们学习！”

“世界上最难的就是革自己的命……”

长期研究华为、长江商学院院长项兵指出，大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革，像华为这样，在顺风时会想要大刀阔斧的变化，“不要说在中国，连全世界都很罕见”

。

他们对失败的害怕很强烈，求知的欲望又很饥渴，永远在问“世界第一流是怎么样做的”

。

任正非总是在春天的时候喊冬天，当真正遭逢危机时，他又能看到黑暗中的曙光。

“通讯产业就像一场打不完的战争，你得拼命往上游，才能呼吸到一点新鲜空气。”

任正非说。

恐惧造就伟大，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。

如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在头上，所以，战胜恐恐惧、战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

就这样一个“怕死”

的领袖，靠着如狼般的敏案嗅觉与对环境的危机意识，创造了一家让全世界都害怕的企业。

管理智慧：

因为害怕失败，他得要不断思考，以及预测未来的发展，未雨绸缪。

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

6.时刻注意到这种距离感

“木桶理论”