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第三章 人才培养 走下去需要更多的新鲜血液1（第4页）

近年来，华为在泰国的年销售超过1亿美元。

2002年，华为STM-64光传输产品再度荣获国家科技进步二等奖，该项目的第一完成人张平安，是所有获奖人年龄也是最小的，才31岁。

目前华为构建了适应知识经济的人力资源管理模式。

在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉。

华为也深深意识到相比较传统的物质资本投资，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，因而，华为是非常重视对人才，特别是研发人才的培养。

特别值得一提的是，华为公司在《华为基本法》第二条就对员工做过如下规定：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

甚至还把这条规定放置于其网站职位招聘中的社会招聘和校园招聘网页的中心地位，可见华为公司对人才的尊重和重视程度。

华为公司，不仅尊重人才、重视人才，而且在意培养人才。

在华为公司，人力资源管理目标是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造并营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才培养机制。

华为公司通过构建人才培养机制，以解决组织发展中的人才瓶颈。

华为还在海外设立了28个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

截至2006年9月，华为海外员工的本地化比例超过了60%。

华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。

以2005年为例，当年的研发投入超过60亿元，占销售额的13%，比一般国际大企业的8%—12%还要高。

目前，15万多名员工中48%从事研发工作。

在2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

作为一家全球领先的企业，华为公司以不断创新的精神，创造出令世人惊叹的成绩。

随着华为公司国际化战略的纵深发展，对于人才培养提出了新的要求。

在人力资源管理上，华为从1997年开始就与HayGroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，并在Hay公司的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。

在此基础上，华为对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。

正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使华为公司在人才培养方式上与国际接轨。

管理智慧：

不创新是华为最大的风险。

因此，华为始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。

3.向优秀员工倾斜

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。

华为总裁任正非用“狼狈组织”

“少将连长”

等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。

任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。

我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶。”

“给火车头加满油”

意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。

不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

任正非把华为公司里一些“歪才”