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第六章 巧妙游刃职场 方圆有度做人1（第10页）

在场的经理都显得坐立不安，而这位总裁继续说：我要找出搞砸这件事的人，等我找到这个人，我会让他好看。

上述的总裁急欲找出使公司丧失大客户的罪魁祸首，然后把过错完全推到他身上，但这么做只会适得其反，因为他的部属在接下来的几天，只会忙着互相推卸责任，而不会想办法找回这位客户。

如果这位总裁将失败当做学习经验，并趁此机会找出公司需要改善的地方，那么他们有可能可以从失败中学到一些教训。

而下面的例子就和上面谈到的恰恰相反：

小刘在一家小型的制造公司担任销售经理。

当时有一名客户不肯付账，而小刘根据侧面消息得知这家公司即将向法院申请倒闭。

在与几个经理讨论过后，小刘决定在这家公司宣布倒闭前，先向他们讨回一些公司的货物。

这位客户的一名员工负责管理仓库，他同意将他们老板没有付钱的货物还给公司，而且由于他本来就要辞职了，所以愿意帮助。

小刘还记得当将这件事告诉老板的前一晚，他已写好辞职信，准备卷铺盖走路，但出乎小刘意料的是，当天老板什么话都没有说，而且当得知公司可能遭受损失时，老板连眼皮都没有眨一下。

当小刘报告完毕之后，老板说：好了，这件事就到此为止，现在去做些能让公司赚钱的事。

他的话对小刘产生了很大的震撼，小刘在接下来的6个月为公司付出了最大的努力，而且这家公司在当年创下历年来最高的营业额和利润。

这位老板的策略很简单，那就是责怪部属毫无益处，与其把焦点放在公司损失了多少钱，不如把注意力放在建立信心和开创未来上。

在大多数时候，责怪他人是不成熟的做法。

只有在停止这种不具建设性的行为后，才能得到真正的成功和快乐。

上司要给予部属足够的鼓励，好让他们知道公司对他们的期望，如此，他们才会相信上司的领导能力，以及相信他们自己能够实现这些期望。

做领导要言行一致有始有终

在生活中有很多人并不清楚自己所期待的愿望是什么，而有的人却有非常明确的目标。

这是两种截然不同的人，也注定了他们有不同的生活态度。

但无论怎样，其中有一个共同点是不会改变的，那就是人人都渴望有个美好光明的未来。

在这里需要指出的是，若想把下属所追求的理想变成现实，必须要结合实际情况及客观条件。

在进攻意大利之前，拿破仑为鼓舞全军的士气说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑抓住了士兵们的心理期待，并将之具体化地展现在他们面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

上司是具有一定的强权和权威的，但如果以强权和权威压制下属，那么这个上司的工作就会开展得非常困难。

身为一个上司，不能没有一点权威，那样不足以服众，但也不要让人感觉你的权势逼人。

抓住下属的期待，并予以具体化，使他们为了实现这个具体化的期待而努力，恩威并重，这才是变愿望为目标的真正行为指南。

同样，每个人的行动也都必须要有个行动的蓝图，也就是说要有一个具体的规划。

一个合格的领导者，应该是能够在下属的目标基础之上，结合实际的情况，将大家所期待的未来远景，涂上艳丽的色彩。

而且这远景，经过着色以后，将不再是一件微不足道的小事，而将成为一个远大的理想或目标。

作为上司，设立更远大的理想和目标，并引领着下属去实现，这个过程是极为重要的。

缺乏勇气和魄力的领导，因为担心无力实现，所以不敢展现那些让所有人都为之心动的远景。

下属跟着这样的领导，只能是安于现状，求一点既得的利益，而不会有真正的大发展。

敢想敢干是好事，但只有远大的前景，而没有具体的规划和步骤，实现起来困难重重自不必说，而且也不容易得到下属的信服。

所以，在规划出一个远景的同时，还要规划出一个与之相配的具体计划。

这个计划是使远景得以实现所必须的，它是一种方式方法，也是一种手段。

目标的达成，愿望的实现，这是最终的结果，要想得到这样一个结果，并不是一件容易的事情，它可能是经过了许多个阶段以后，才一点点走到最后的。

所以，在计划中要设置许多的目标，从实现这些小目标开始，一点一点地做完，到了一定的程度，大目标就自然而然地实现了。

在这其中，最初的一个目标必须要设定得最接近目前的状况，且尽可地详细而又现实。