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察言观色 把话说得恰到好处2（第7页）

应该说，对那种“吃硬不吃软”

的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。

有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后安抚的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是在原则问题上或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。

当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解。

但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。

而应注意留下感情补偿的余地。

领导人话一出口，一言九鼎，特别是在大庭广众之下，应一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。

所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，以免导致事后难以挽回。

发火应当虚实相间。

对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。

但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。

使对方不能翻脸又不敢轻视，使其内心有所顾虑———假如上司认真起来怎么办？

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”

形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发起火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。

日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”

的形象。

日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。

因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。

妥当地善后要选时机、看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久而不好化解。

因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

“打一巴掌揉三揉”

也是一种高明的手段，但必须要视不同的对象采用不同的方法，如：有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后；有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对此种情况善后工作则需要细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻找机会通过表扬等方式予以弥补；还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化之。

通过层层剥笋来消除疑虑

哈默1898年出生于美国纽约市。

18岁那年，哈默接管了父亲的制药厂，当上了老板。

由于管理有方，他的制药厂生意十分兴隆，收入也大幅度增加。

几年之后，22岁的哈默就成了百万富翁。

1921年，他听说苏联实行新经济政策，鼓励吸引外资，就打算去苏联做笔买卖来大赚一笔。

他想，苏联目前最需要的是得到足够的粮食，以解决饥荒。

而这时的美国，粮食正值大丰收，农民们宁肯把粮食烧掉，也不愿以低价将粮食送往市场去出售。

而刚建国不久的苏联有的是美国人梦寐以求的毛皮、白金、绿宝石，如果让双方做个交换，自己做个中介，岂不是可以大捞一笔？哈默打定了主意，于是就到了苏联。

哈默到达莫斯科后，就通过外交手段要会见列宁。

第二天上午，哈默就被召到列宁的办公室里。

列宁和哈默进行了亲切的交谈，粮食问题很快就达成协议。

接着，列宁对哈默说：“哈默先生，我希望你能在苏联投资，经营企业。”

哈默听了，沉默不语，为什么呢？因为，当时正值社会主义刚刚建立起来，哈默是资本主义国家的人，资本主义国家对苏联所实行的新经济政策有很深的偏见，许多西方国家的人将苏联的政策看成是可怕的怪物。

因此，他们把到苏联经商、投资办企业，称为“到月球去探险”