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下篇 向科特勒学营销（第11页）

这是全部计划的最后一部分，用来监测营销计划的进度与完成情况。

为了便于监测，整个计划的目标和预算应该按月或按季度制定，并要求量化明确。

高层管理层可以对计划执行情况全程进行监测，对未能完成的目标或超额的预算及时作出反应。

进度落后那部分的负责人，必须对落后原因加以解释并提出改进的方法。

营销部门组织

科特勒认为，若想使营销计划有效地执行，就必须建立营销组织来执行营销计划。

营销部门内部的组织结构有多种形式，但大致都与职能分工、地理区域、产品和顾客划分有关，企业可按这几种分工方式设置相应机构，如下页图所示。

1．职能式组织

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。

它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。

当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。

但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。

既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2．产品式组织

生产多种产品或多种不同品牌的大企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即采取由某专人负责一种产品或产品线的组织形式。

这种组织形式的优点：一是各类产品责任明确，由于产品互不相关，各产品相互干扰不大；二是比较灵活，增加新产品时再增加一个产品部即可。

其缺点是缺乏地区概念，各个产品部不可能对每一个地区都能兼顾并作出适当反应。

产品式组织比较适合采用多角化经营战略的企业。

这类企业同时从事多种不同系列、不同品牌产品的经营，产品之间差异颇大。

当产品差异较大时，它们就很难适用同一套营销策略和计划，由不同人分别对它们负责也就顺理成章了。

3．地区式组织

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。

为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

如何使营销计划更加成功

科特勒指出，一些企业尽管做出了不错的营销计划，但却不能做出适当的营销控制。

他警告说，若要确保计划的有效执行，企业应该时时对营销执行过程进行有效的控制，它主要包括4个方面。

1．年度计划控制

年度计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、赢利和其他目标的实现。

这一任务可分为4步：

（1）管理当局必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标。

（2）管理当局必须掌握衡量计划执行情况的手段。

（3）管理当局必须确定执行过程中出现严重缺口的原因。

（5）管理当局必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。

2．赢利能力控制

企业除年度控制外，还需衡量不同的产品在不同市场针对不同的顾客群、通过不同的分销渠道获利的能力。

通过获利性控制可帮助企业决定哪些应扩大，哪些应该缩减，甚至放弃。

赢利能力控制通常包括3个必要步骤：

（1）确定各职能的费用。

（2）将费用分配给各营销实体。