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第六章 有效管理 结果决定一切（第4页）

而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。

科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为三个层面。

1．高层绩效评估

其主要指季度考评。

在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。

表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。

填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。

2．中层绩效评估

这是绩效评估工作的重点和难点。

不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。

比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。

各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月l次。

而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。

但各部门评估方法和评估指标差别很大。

以市场研究部为例：月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据评分数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者（后进员工）。

该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

3．基层绩效评估

对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标较简单，它只对与其职责相关的指标负责。

在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公司经理。

但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。

另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”

。

根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。

在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则通过绩效面谈的方式来沟通。

通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，进行提醒、分析、指导或警告。

对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。

一般而言，管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分，而忽视了指导的部分，实际上，绩效评估具有两个重要职能：一是评估，即总结员工过去的表现，以做出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等；二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询，例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展等。

企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。

我国很多企业都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。

1．误区一：过度量化

量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。

企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。

很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。

管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失管理的真正目的。

管理是为了有效，而不是有效率。

纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。

2．误区二：指标过细