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第六章 有效管理 结果决定一切（第5页）

企业的评估指标是为了使考评有所依据。

企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系，最终只会导致企业的目标缺失、发散。

繁复的指标会使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越会偏离企业目标。

3．误区三：指标过全

缺少针对性的评估体系不如没有指标。

二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。

管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局。

检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效、是否有效。

4．误区四：片面重视财务指标

许多企业追求单一的财务指标，其实财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应面向未来。

利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。

对客户资源进行有效管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。

¨¨树立“高级管理者”

风范

企业的目的是为了创造顾客，企业必须将自身的目的和使命转化为目标。

每一个管理者都需要深入反思、谨慎用权、合理用权，都必须树立“高级管理者”

风范。

那些只注重过程不重视结果、只注重权力不重视业绩的管理者都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。

相反，那些注重贡献、对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”

。

任何管理者的职权都是其工作授予的。

因此，管理者必须对结果负责，必须对企业的整体运营负责，因为他所拥有的权力必须匹配相应的责任。

那些能为企业使命而努力、能以结果为导向、重视管理成果的有效性并为自己所有的决策负责的人，是真正的管理者，也是“高级管理者”

。

管理者的责任不仅是一种职位的需要，更是作为组织成员必须具备的道德需要。

那些只图索取不求回报、只重利益不重业绩的管理者，在企业管理过程中，不能勇于承担责任，而是推卸、扯皮，他们或者应该被调离岗位，或者该被清除出组织。

有一家造纸厂，由于厂房地势较低，容易被水淹没。

有一年夏天，老总出差到北京办事，出差之前他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气，注意防洪。”

这天晚上，远在北京的老总给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。

当时，厂房所在地已开始下雨，但老板一连打了几个电话都打不通，最后他打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。

财务经理满口答应：“嗯，我马上处理，请放心!”

接完电话，他并没有到公司去。

他心想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟多费事!于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他注意天气，去公司看一下。

安全部经理很不高兴，心想：“我们安全部的事情，你们财务部瞎管什么？”

他也没有去公司。

当时他正在打麻将，心里说：“反正有安全科长在，不用我管。”

于是他就沉浸在打麻将中，不亦乐乎。