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第9 章 发挥沟通作用（第4页）

一般来说，企业管理对内包括生产管理、财务管理、人力资源管理、后勤管理、安全管理、资产管理，对外包括销售管理、市场管理。

那么什么是管理呢？有人说，管理就是带领一群人去实现目标的过程。

流传更广的说法是“管理就是做正确的事和正确地做事”

。

西方比较专业的看法是“管理就是为了实现组织目标，对人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的过程”

。

中国式管理以中国人的传统文化、行为习惯、思维方式、社会心理为文化背景，以社会主流价值观、人生观、世界观为基础，以社会大众普遍接受、认同和欣赏的管理才能为表现形式。

中国式管理是以政治管理为基础演变而来的，因此强调天道、地道、人道，强调和谐、诚信、工具、务实、智慧、勤俭和法制。

无论是西方的管理思想还是中国式管理，万变不离其宗，只是角度不同，最终都是为结果服务，都存在四大共性：管理以器立身，强调管理是工具；管理以人为本，强调管人；管理以事为基，强调管事；管理以好为标，强调结果。

管理没有沟通作为工具是不可能取得绩效的；管理以人为本，管好人离不开人际沟通；管理以事为基，要做好事同样离不开沟通；要出好结果，任何一个环节的沟通都举足轻重，不可马虎。

因此，一个不容忽视的结论出来了：管理离不开沟通。

沟通是管理的先行者，没有沟通就没有管理。

如果管理是一个生命体，那么沟通就是贯穿于这个生命体每一个部位、每一个环节的血管，给生命体提供赖以生存的各种养分。

因此，作为企业管理者，应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握，摒弃对那些“有害无益的”

信息媒介的依赖。

因为它们不仅占用员工的时间，而且可能造成混淆。

经理人员应当集中精力，努力使信息通信的投入转化为企业的经营利润，并对沟通的各个组成部分进行整合，使其作为一个整体为企业创造更大的价值，而不是令其各自为政、相互掣肘。

看待价值有很多不同的方法。

其中一种就是着眼于企业的经营目标——沟通是达到这一目标的手段之一，所以我们最好从企业的目标着手进行分析——企业希望取得什么成就？在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍？与其把沟通推上管理日程，不如先着手解决早已在日程安排之中的事务，因为这样做将会更有价值。

从战略角度看，企业面临的困难包括客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。

只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。

如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。

例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构。

即便如此，经理人员只要能更有效地进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。

要达到这一目标，可以采取下列方法。

一是提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。

二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要。

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。

在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。

大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。

因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。

在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为企业管理有效性本身。

沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能。

沟通就是为了达成共识。

现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突，而实现沟通的前提就是让信息能在所有员工之间有效传递。

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿将沟通视为管理的浓缩。