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第五章 云管理就是正确授权2（第8页）

在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。

这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”

企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。

越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。

人才不是完人，人才也必然会犯错误。

善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?

IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。

总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。

这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”

沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。

我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。

请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”

看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。

错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。

倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。

很多企业都担心自己公司的人才被挖走。

但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。

如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。

索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”

惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要的战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。

有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”

对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!

以任职资格标准体系来规范员工

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，从此结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

而创业时期的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下成为制约公司发展的瓶颈。

任正非解决这个问题的方式是所谓的“集体辞职”

。

1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。

在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

此事在当时被竞争对手评价为“炒作”

，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。

公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。

任正非的这项举措让华为人明白，“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀，必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”

不过，任正非也深知“恩威并施”

的重要性。

华为每年会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。

其中，内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创的公司销售。