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第十一章 失败教训 失败其实也是一种成功（第3页）

另一方面是应收款或者说债权过大。

巨人没有停止没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

三、管理的失误

我们突出的问题:一是责、权、利不配套。

以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。

比如我们的分公司经理，开始权力很大；后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。

责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。

二是货款管理混乱。

由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。

当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。

三是抓管理面面俱到，没有重点。

巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。

面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。

四、企业文化的失误

企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。

当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”

的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”

，暴露出许多问题。

不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。

面对任何不顺或是逆境，能够从自己身上找原因。

很高的目标是可怕的

管理学之父彼得·德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话:“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”

但是，如何制定目标又是一门很深的学问。

德鲁克认为:“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”

他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康的现象。

它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。

经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点:巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”

，等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。

史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标”

。

史玉柱认为:企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求短期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。

史玉柱心目中的巨人集团，应该是第四种企业。

为了达到这个目标，史玉柱专门制订了一个“百亿计划”

:要求1996年产值达到50个亿，

1997年完成100个亿。

一年一大步，一年上一个新台阶。