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第十一章 失败教训 失败其实也是一种成功（第4页）

而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿元”

。

为了配合“百亿计划”

，史玉柱在1995年又启动“三级火箭”

计划，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。

提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。

之后又发起“三大战役”

，可谓远大，声势造得是轰轰烈烈。

因为“三级火箭”

理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。

过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是跌倒。

史玉柱说:巨人集团的产值目标可谓大矣:1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。

然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然（是）损失惨重。

史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。

回过头想想，巨人那几年确实乱得很。

现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。

现在，史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。

他现在的原则是:定性而不定量。

将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。

他说:把每件事做好。

比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。

巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。

因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓。

太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。

战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。

企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。

在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位参赛选手提出了建议:你不要提成为中国第一这个口号，提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说，某种程度上不是好事。

我过去也提过这个口号，当时我说我要做中国的第一，但最后我摔得很惨。

现在，回过头来看，那个东西是虚的。

你一旦提了这个口号，就会有一些不切实际、原本也不应该有的压力。

我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背上了包袱。

对你来说，把眼前该做的做好，比如科研、生产、销售等方面做好，做得比别人强，到时中国第一自然是你的，跑也跑不掉。

即使你哪天第一了，也要让别人去说，自己心里也坚决不能真把自己当成第一。

一个没有犯过错误的企业，不能算是一个成熟的企业。

不切实际的目标带给企业的坏处远远大于没有目标。

搞多元化百分之百失败