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第二课 小大学的内部管理机制（第1页）

第二课“小大学”

的内部管理机制

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牛津名言

不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。

牛津大学留给英国高等教育的特色遗产之一，就是以小规模组织为特征的“小大学”

的精英教育。

所谓“小大学”

的概念，有两层含义：一是大学的规模小。

20世纪初，牛津和剑桥这两所大学的学生总数加起来不超过9000人，这个数目还要在许多寄宿制学院之间进行分配。

二是大学的权力小。

牛津大学与其学院实行的是分权制，彼此各司其职。

学院是大学的重心和权力之所在，大学只是众多学院的集合体。

学院不仅是独立的自治组织，拥有自己的管理机构和院规，而且其成员担任着大学众多委员会的成员，左右着大学的决策过程和管理效率。

在这个意义上，大学的权力“变小”

了。

但是，在这一基础上形成并运行了几百年的大学和学院分权制的内部管理机制，不仅使牛津大学确立了世界一流大学的地位，而且作为一种独特的管理模式在世界高等教育体系中占有一席之地。

难怪在牛津大学留学过的我国近代语言文学家林语堂先生会发表这样的感叹：“牛津大学是理论上很有毛病的一种组织。

所奇怪者，这种理论上很有毛病的组织，仍能使学者达到大学教育最纯正的目的，仍能产生一种谈吐风雅、德学兼备的读书人。”

复杂的管理结构

牛津大学的管理结构非常复杂。

如果仅凭其颁布的法规和条例，很难得出其实际运作的情况。

作为一个学院制大学，学院是牛津大学的中心；与此同时，牛津大学又是一个自主和自治的实体，两者之间的分工比较明确。

但是，一旦运作起来，学院和大学两者之间在人员、行政管理、教学、科研、设施服务等方面出现重叠和交叉，形成了一个庞大复杂的、不可分割的有机整体。

从理论上讲，评议会是牛津大学的最高立法机构。

然而，随着1966年《弗兰克斯报告》的出台，评议会失去了最重要的立法功能，成为一个虚设的机构。