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第四章 有效管理结果决定一切1（第3页）

另外，其股票市值也缩水了72％。

到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。

而这一切，都是由于高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状造成的。

他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的则全是如何平衡工作和生活等话题。

高尔文的授权并没有错，但授权不等于自由放任，更何况他对公司真正的状态并不了解。

摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但最终却没有达到目标。

而更重要的是，内部员工几个月前就知道该目标无法达到，只有高尔文蒙在鼓里。

直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，意识到摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。

于是他解聘了首席运营官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。

他也开始每周都和高层主管开会。

管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流，授权的同时必须进行控权。

没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。

成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。

授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会，你可借此激励、评估各层次部属的表现。

管理忠告：管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流，授权的同时必须进行控权。

没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。

绩效是有效管理的根本

德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。

有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。

然而遗憾的是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。

有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么、达到了什么样的目标；有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。

所以有效率并不见得有效，而最有效的管理却是高效率地完成高质量的成果。

绩效是有效管理的根本，即使最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切也都是空谈。

绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。

组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。

但是如果组织战略有失误，那就可能造成个人绩效目标的实现而组织绩效的失败。

对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。

企业要建立绩效精神，绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。

无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。

韦尔奇曾经在通用实施“数一数二”

战略：一项事业若无法成为市场上的第1名或第2名，就应该卖掉；而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后的10％的员工。

这些做法不仅让通用成为20年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。

为什么通用作为一个巨无霸企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢?关键就在于通用建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。

古人云：“取法于上，仅得其中。”

只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。

绩效精神的第二要求就是最优化法则。