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第四章 有效管理结果决定一切1（第6页）

培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。

3．评估结果密切联系个人

评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和

完善员工自身素质。

公司会尽可能满足员工的愿望。

4．360度评估

360度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，作评价的是上级、下级、同事、客户。

由被评估者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果由专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。

在这种评估中，公司不用担心员工因在选择评估者时只选择与他关系好的人而导致评估结果的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，是为了帮其发现自身的不足。

通用公司的评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。

而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。

科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为3个层面。

1．高层绩效评估

其主要指季度考评。

在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。

表中内容主要有4部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。

填写时，先由部长对上述4部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。

2．中层绩效评估

这是绩效评估工作的重点和难点。

不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。

比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。

各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月l次。

而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。

但各部门评估方法和评估指标差别很大。

以市场研究部为例：

月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据评分数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者（后进员工）。

该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

3．基层绩效评估

对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月1次，但评估指标较简单，它只对与其职相关的指标负责。

在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公经理。

但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。

另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”

。

根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。

在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则通过绩效面谈的方式来沟通。

通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，进行提醒、分析、指导或警告。

对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。