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第11 章 信任的力量（第4页）

真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。

你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？

1.授权时机

恰当的授权的时机是：

（1）当下属中有人比你还了解这件事情时；（2）当下属中有人处理这件事情比你还老到时；（3）当下属中有人比你更适合处理这件事情时；（4）当下属中有人处理这件事情比你有经验时；（5）当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。

最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。

因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

2.负责任的授权

不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”

这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。

就算最后做好了，也没什么意思。

老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”

。

高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。

若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。

3.我真的授权了吗

你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。

但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？

真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。

事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。

真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。

德鲁克说：“沉静的管理者不向下级授权——‘授权’是理所当然的。”

我们生活的时代是授权的时代。

关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。

我们受到的“授权”

的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。

但问题的关键之处在于，我们总是在做着这样的事：信任员工，却在公司里挂打卡钟。

不能充分授权，怎么办？

很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。

一旦失控，后果很可能就无法预料了。

你内心真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？

如果真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。

但你不能把它作为不授权的借口。

只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。

同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。

另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。